精神离职，员工与组织的一场“冷战”

发布日期：2024-07-22 06:24    点击次数：146

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文｜HR thinker

本文共3432字

最近，一种新的“离职”方式引发许多打工人的共鸣，即“精神离职”（Quiet Quitting） 。

所谓“精神辞职”并非真的辞职，是指心态上的一种改变——停止在工作中努力上进，划清工作和生活的界限，仅以最低限度完成分内职责。通俗来说，这种状态是，躺平但没完全躺平，摆烂但不完全摆烂。

有人将它称为反内卷的一种行动，也有人把它成为一种新的人才流失现象，进而引起了管理者们的担忧。

无论站在哪种立场，大家都在试图解释它为什么发生。大部分的说法，将其诉诸于外部就业环境、经济环境、工作环境（远程办公）变化，或是这一代打工人的觉醒。

这些变化是毋庸置疑的，但我们认为促使员工精神离职的直接原因是员工对组织或是自己在组织中的工作不满而导致的。在外部环境和员工间，企业组织在其中没有发挥好调和作用，加速了问题暴发。

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精神离职，员工与组织的一场“冷战”

发布“精神离职”调研结果的盖洛普公司，指出了精神离职背后两个重要问题——年轻员工对工作场所的不满，以及管理层对这种不满的推动作用。

盖洛普分析员 Sarah Todd 认为，精神离职描述的是一种失望——当我们努力工作，却并没有从中获得认同感和成就感。

正常情况下，当我们对组织感到不满时，首先想到是两种表达方式：一是直接离职；二是抱怨或提建议，总之还愿意表达。

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图源/rogerebert.com

实际上，员工表达不满，还有相对沉默的方式，更像是与组织的“冷战”：

一种就是像“精神离职”这种冷漠忽视（混日子，躺平，减少在组织中的公民行为）；

另一种是继续保持忠诚（没有意识的忠诚），遵从和认可组织的一切。

经济学家赫希曼将所有这些方式系统地整合到了一个模型中，在他的经典著作《退出、言论与忠诚：对企业、组织和国家衰退的回应》中按照“积极-消极”和“建言-沉默”的两个维度提出：

人们对组织不满时，往往会有的三种选择，离职（Exit）、言论（Voice）与忠诚（Loyalty），提出了EVL模型。“言论”有可能是提出建议，也可能是抱怨，根本上他们出发点都是希望改进组织的现状。

之后的研究者又帮他完善了一下EVL模型，给模型加了个尾巴，变成EVLN，N就是漠视（Neglect），是一种冷漠和消极的逃避。

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“精神离职”实际就是“Neglect”（冷漠忽视）一种表现：员工对组织价值观缺乏兴趣，心理上脱离组织而选择沉默，不再做出超出职责范围内的公民行为，甚至漠视组织利益。

当出现“精神离职”类似的漠视组织的行为，已经是员工脱离组织的后期性沉默性行为，与组织的心理距离往往也很难再拉近了。不过，在员工对组织表现冷漠之前，一些更浅层的沉默行为已经在释放信号。了解这些信号则有利于我们避免员工“精神离职”。

为了区分，我们将浅层的员工沉默行为归纳为“组织沉默”，深层沉默行为归为“组织冷漠”。通过这种区分，能更直接从中窥探组织产生的问题。

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“冷战”中，员工的沉默与冷漠

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“组织沉默”，员工不敢说，或不想说

企业在经营和内部管理过程中，难免会有各种问题，员工表达意见属于正常。但在很多企业中，员工却忍着不去发声。这种情况被称为“组织沉默”（Organization Silence）。

“组织沉默”的开创性研究来自于纽约大学的两位教授Elizabeth Wolfe Morrison和Frances J. Milliken，在一篇名为《组织沉默：一个多元化世界中变革和发展的障碍》的经典论文中，两位教授详细分析了组织沉默的原因：

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一方面根源于管理者对负面反馈的恐惧。他们把员工的意见表达，当成对个人权威的挑战和威胁。为了维持地位正当性，会想方设法“压制”不同意见。

另一方面植根于企业文化中的“内隐管理理念”或者说成见。这种成见包括：将员工看成自私、不值得信任的；只有管理者对组织的情况最清楚；团结和一致才是组织健康的表现……鉴于这些成见，员工的意见往往是错的，管理者才是对的。

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这两种文化下，会让员工缺乏自信，认为自己要表达的信息不够重要，或是害怕说出想法的后果，进而保持沉默。

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“组织冷漠”，员工对本应积极参与的事情，非常冷漠

如果说前一种“沉默”是对企业负面信号的回避，第二种“沉默”则是对企业积极信号的冷漠。

众多管理者和企业家管理意识的提升，越来越多的组织意识到“组织沉默”的问题，很多企业也开始倡导“坦诚文化”，希望员工表现出对积极信号的热情和参与，比如积极参与各种文化活动，对公司重要项目表达意见，主动帮企业传递正面信息，愿意说公司好话，对其他成员表达欣赏等，从而呈现出一种团体感。

总之，即使企业已近抛出“橄榄枝”，员工却毫不积极，不愿参与。

我称这种情况为“组织冷漠”。如果说前一种沉默是基于恐惧不说话，是被动选择；后一种沉默则是基于自由意志不说话，是一种主动选择。

前者代表劣质企业文化的上限，利用沉默达成妥协；后者则代表进取型企业文化的下限——无法想像出彼此独立的价值观，与企业生产力之间的关系。

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图源/twitter.com

“让员工安安静静的工作，有什么不好？”这是我听到的一种质疑。

我的观点相反：我认为任何企业文化都必然是进取型、参与型的——也就是说，缺少员工认同和员工互动的文化，不能称为企业文化。

安静符合不少人的社会交往假设，甚至成为新青年的标新立异。他们在虚拟网络中满足了自己的社交需求，把工作理解为“维持生活的必要劳动”——工作中我可以是“原子”个体，但不必表达热情和建设网络。

但是，过多的沉默者是组织中“社会脱节（social disconnect）”的表现。

试想，组织内所有人都安于职位所构建的个人节点，只保持最低的工作互动，也缺乏对组织整体事务的热情，这样的组织无法展现生机，也无法真的激励到组织中的个体。组织也就会失去意义，无法发挥整合、协作、分担的共同体精神，文化也必然不存了。

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化解“冷战”，先让员工开口说话

如何化解员工与组织的这场“冷战”，对抗组织的“沉默病”和“冷漠病”？思路和方法有所不同。

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“组织沉默”已经病在腠理，不治恐深。

如果组织存在严重的“沉默”现象，我们必须治病。治病思路有两方面：

一是从人出发，即从管理者的角度出发；

二是从根深蒂固的理念出发，即从机制着手。 

管理者首先要从过于自负的“控制者”，向本体谦逊的“学习者”转变。

弗雷德·考夫曼（Fred Kofman）在《清醒》一书中，花了整整一章讲述了“本体的谦逊”对组织的价值：大部分管理者无法识别自己的心智模型，把自己视为绝对理性的，而认为别人是不理性的；并认为犯错就应该被惩罚，从而建立了一种“单边控制模型”。

这种本体的傲慢压抑情感，会排斥负面反馈，会促使管理者利用威胁、操纵和政治手段，去达到专制，去消灭声音。

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图源/telegraph.net

如果管理者能意识到这样的心智模型过于绝对，自己的理性其实很有限，才会敢于暴露自己的弱点和劣势，承认自己的不完美，进而采用“互助学习模式”来面对和解决工作中的沟通和问题，员工也才有可能不掩饰自己，敢于真实地做自己（因为员工通常伴随着这样的心理作用：领导也会犯错，也有力不能及之处，犯错是正常的，指出错误，表达不当不会让自己陷入风险）。

另外，企业也需要需要从“公正”着手，在机制上根治“组织沉默”。

根据《组织公正手册》（Handbookof Organizational Justice）的观点：“组织沉默”一定存在于不公正的企业文化氛围中，无论这种不公正是分配不公、程序不公或组织互动不公。

所以解决“组织沉默”的机制，是要去建立公正的企业文化思想：

一是要保持透明。除非涉及机密，企业内的信息尽可能透明。这既包括正面信息的透明，也包括负面信息的透明。

二是要建立规则治理的机制。一切基于原则和规则的文化，能让大家获得信息沟通的安全感。

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相对于“组织沉默”，“组织冷漠”看似问题更多出现在员工身上。

但深究原因，问题一定出现在组织身上，为什么员工对组织表现冷漠，主动“脱离”组织？背后实际问题是员工在组织内不再有归属感或主人翁意识。

主人翁意识听起来是一个特别主观的概念，是不是具有主人翁意识，不是一天能决定的，如同企业文化和价值观对员工的影响。正如阿里所言，“三年阿里人，五年阿里臣”。

紧接着就有人愤愤地说“有些公司，十年你也成为不了他的人”。

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图源/pexels.com的确，从新人到企业的一份子，员工从一个局外人到有归属感，再到有主人翁意识，这个过程中员工因为一些感受的积累，才由量变到质变，例如价值观一致、价值感（是否被认可，是否实现个人价值）、责任感（如是否被充分授权）、亲密感和集体感（团队信任）等等。相对于“组织沉默”，解决“冷漠”的问题显然更加棘手，“组织沉默”的问题如果没有得到解决，也会累积成“组织冷漠”，我们也只有不断回头看，去追踪分析组织究竟发生了什么，员工才会如此冷漠。

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